El trabajo de la Edpyme Raíz dentro de la propuesta Solaris
La Edpyme Raíz S.A. (Raíz) es una sociedad constituida con el objetivo de financiar a pyme peruanas. Además, contribuye al progreso de familias emprendedoras, las acompaña en el crecimiento a través de servicios microfinancieros y es el principal accionista de Solaris en la labor de desarrollo social.
Durante 2010, el desempeño crediticio de Raíz fue destacable, pues logró una mayor cantidad de clientes atendidos gracias al crecimiento en la cartera de créditos, que creció en 27.2 %, logrando un mayor número de clientes atendidos y un incremento de los mismos en 34%. Otro de los puntos de crecimiento es la ampliación de la base de clientes con nuestro ingreso a mercados emergentes, permitiéndonos profundizar en el mercado de microfinanzas y crecer en colocaciones. Al finalizar el año, se lograron buenos resultados fundados en crecimiento de carteras de créditos para pequeñas y microempresas, diversificación de pasivos y el fortalecimiento patrimonial.
Entre los activos gestionados se encuentra la inversión en infraestructura física de las oficinas y la adquisición de nuevos terrenos, esto explica un crecimiento significativo en 25.7 % en relación al año anterior. Entre los pasivos, la gestión estuvo orientada a proporcionar el financiamiento necesario. El respaldo patrimonial de Raíz en el Sistema de Edpymes la hace contar con potencial de crecimiento beneficiando, así, a sus aliados estratégicos.
Durante 2011, el comportamiento de Raíz se mantuvo diferenciado de las demás instituciones de microfinanzas. La orientación de ellos hacia el segmento de la pequeña y microempresa resultó de la evaluación de cada subsector , enfocando su estrategia de penetración en 15 mercados emergentes de cada zona del país (zona norte, centro y sur). La mayor presencia de Raíz en los departamentos del país, derivó en su superioridad en la cartera de créditos frente a los demás CMAC, instituciones microfinancieras, CRAC y Edpymes.
También se incrementó la cartera de créditos en S/. 41.3 millones. En este año, Raíz se ha posicionado y cuenta con el mayor respaldo en el Sistema de Edpymes, además de un bajo nivel de apalancamiento que brinda potencial para el crecimiento. Entre los resultados figuran el crecimiento de activos fijos en S/. 5.1 millones, producto de las mejoras de infraestructura de la red de oficinas y de inversión en otros bienes.
Los ingresos financieros –principal fuente generadora de recursos– por créditos se incrementaron en 17.6 % durante el 2011. En tanto, los gastos administrativos se incrementaron en S/. 11.5 millones y llegaron a S/. 75 millones. Entre reducciones significativas se cuenta la disminución de gastos de provisiones, de S/. 19 millones a S/. 15 millones entre el 2010 y 2011.
Programa de Competitividad Regional
Para fortalecer la competitividad en las regiones se requiere la conformación de conglomerados productivos que se especialicen en productos para los que tienen más aptitudes y oportunidades en el mercado. Este proceso debe estar encabezado por el gobierno regional como ente planificador, promotor y articulador de las iniciativas.
El objetivo es establecer una estrategia de competitividad territorial inclusiva y que reconfigure la matriz productiva: priorizar los productos con mayor valor agregado para tener más competitividad en los mercados locales e internacionales.
La principal limitación es que el sistema productivo peruano no garantiza la sostenibilidad de los beneficios del actual boom económico. Si bien es cierto que entre 2000 y 2011 hubo un incremento sin precedentes –las ganancias fueron siete veces mayores– de las exportaciones totales, la mayor parte de la situación se debe a factores exógenos. Fueron los recursos mineros no renovables, ajenos a las políticas del Estado, la clave de esta bonanza.
Pero este boom también da cuenta de que los actividades nacionales son principalmente extractivas y sin valor agregado. El Perú no tiene una política que fomente la investigación, el desarrollo ni la innovación para incrementar la competitividad de las empresas en el mediano plazo.
Las cifras de Mesa PYME muestran que el 99,6% de las firmas nacionales son MYPE, estas producen el 34% del PBI y generan el 62,1% del empleo en el país. Las medianas y grandes empresas son solo el 0,36%, producen el 48% del PBI y generan solo 8,3% de empleo. Llama la atención que las primeras prácticamente no participen en el sector exportador y que los beneficios de éste lleguen sólo a las otras.
En este contexto, Solaris propone incrementar el empleo y los ingresos de las familias mediante la cooperación con los gobiernos regionales para promover el desarrollo económico. La estrategia se sostiene en:
• Diseño, implementación y canalización de recursos para financiar políticas de promoción de competitividad regional.
• Uso de forma efectiva los recursos asignados para la promoción de la competitividad.
• Implementación de organismos en una línea productiva para garantizar el acceso a servicios que canalicen la formación de aglomeraciones productivas.
• Especialización productiva enfocada en las ventajas comparativas y competitivas del territorio.
• Conformación de aglomeraciones productivas locales (APL) para lograr escalas productivas y estándares elevados de calidad a bajos costos unitarios.
Con el desarrollo de este plan se espera un gran impacto en la calidad de la inversión pública y privada de la región.
¿Cuáles fueron los logros?
En 2011, Solaris trabajóen La Libertad y Puno. Los resultados fueron diametralmente opuestos debido a las diferentes situaciones de estas regiones. Mientras que en la primera el nivel de ejecución pública llegó a 55,7%, en la segunda alcanzó apenas el 29,5%, una de las cifras más bajas en todo el país. Lo cierto es que ambas requieren coaching técnico para optimizar el desarrollo de gestión pública y competitividad.
En La Libertad hubo una relación fluida con los funcionarios y gerencias técnicas. S bien hubo apertura de parte de la presidencia regional, hasta finales de 2001 no se concretaron las asignaciones presupuestarias para la implementación de la ECR. No obstante, se avanzó en la estructuración de una plataforma institucional.
En Puno hubo buena recepción de parte de las autoridades políticas, pero la Gerencia de Desarrollo Económico prefirió continuar el trabajo desde su visión y de forma independiente. No obstante, Solaris sostuvo la idea de implementar la ECR y logró que el gobierno regional se comprometa a aportar S/.4 millones para un PROCOMPITE en 2012.
Modelos De Gestion Concertada Solaris
Los Modelos de Gestión Concertada fortalecen e instalan capacidades e instrumentos en los actores públicos para mejorar el desempeño de la gestión orientada a resultados que puedan concretar cambios positivos en la población. Estos modelos consideran tres procesos que interactúan entre sí, para lograrlo:
1. La Operativización de Políticas Públicas (Para qué y cómo se hace)
- Priorizan políticas orientadas a resultados concretos en la población
- Articulan políticas de los tres niveles de gobierno
- Las institucionalizan a través de procesos efectivos de gestión pública
2. La Formación de Redes de Asocio (Quién los ejecuta)
- Articulan actores en el territorio, sinergias público-privadas
- Articulan los tres niveles de gobierno, sinergias entre actores públicos
- Fortalecen el liderazgo y corresponsabilidad de los actores
3. La Movilización de Recursos (Con qué lo hacen)
- Orientación de recursos públicos a resultados (Gastos corrientes e inversiones)
- Busca sinergias entre los recursos públicos con los recursos privados y de la cooperación
En la actualidad, Solaris Perú promueve modelos que buscan lograr cambios en la mejora del desempeño de la gestión educativa para elevar los “Logros de Aprendizaje” de niños y niñas; en el fortalecimiento del “Primer Nivel de Atención en Salud” para disminuir la anemia, desnutrición crónica infantil y morbimortalidad materno infantil; en el fortalecimiento del desempeño de la gestión de los gobiernos regionales y locales para incrementar la “Competitividad Territorial”.
Solaris define que, para que los proyectos se conviertan en modelos de desarrollo deben transformarse en “Modelos de Gestión Concertada” y deben construirse y validarse a partir de procesos colaborativos en los que, además de incluir evidencias técnicas que aseguren los resultados, se inicie con un diagnóstico de la problemática de la gestión pública y se incorpore, explícitamente en los modelos, estrategias de desarrollo de capacidades de las instancias públicas involucradas que garanticen el éxito, la ampliación y sostenibilidad de la implementación de las políticas públicas.
Durante el periodo 2010 al 2014, Solaris ha identificado la mejora del desempeño de la gestión de las instituciones responsables como un elemento central conducente al desarrollo de la “producción de los servicios públicos” que debe acontecer a nivel sub-nacional y local para garantizar resultados en la población, reconociendo la importancia de enfatizar no sólo en los procesos finales de provisión de servicios, sino también en los de apoyo, gerenciales y de gestión. En este contexto, se debe considerar la calidad en la producción de un bien o servicio, procurando una estructura de recursos con altos niveles de apoyo y gestión, para obtener productos o prestaciones finales, con garantía y de calidad.
Son cuatro las variables que permiten la mejora del desempeño de la gestión de las instituciones públicas en el nivel sub nacional, basada en evidencias y orientada a resultados:
- Capacidad para tomar decisiones basadas en evidencias.
- Capacidad para articular los contenidos técnicos que aseguran la calidad del servicio con la planificación.
- Capacidad para articular la planificación al proceso de programación presupuestal en el marco de los programas presupuestales.
- Capacidad para la ejecución y monitoreo de los programas, proyectos y actividades basadas en las normas técnicas.
Estas cuatro variables identificadas se aplican en el marco de los procesos de descentralización y modernización de la gestión pública que se viene implementando como políticas de Estado, planteadas de acuerdo al contexto actual de la estructura, funciones, institucionalidad, procesos normados y recursos con los que funciona la administración gubernamental.
Las variables identificadas permiten que los Modelos de Gestión Concertada que facilitamos en las diferentes regiones, acorde a la gestión pública actual, demuestren que es posible mejorar e institucionalizar procesos específicos para potencializar los sistemas de la administración pública y desechar procesos burocráticos, con especial énfasis en los sistemas de planeamiento, presupuesto, inversiones y compras.
La aplicación de estrategias específicas que operativizan estas cuatro variables muestran qué procesos normados pueden servir para mejorar e institucionalizar buenas prácticas de gestión, de modo que se base en evidencia y esté orientada hacia resultados concretos. Por ejemplo, la programación del presupuesto basado en programas presupuestales y su vinculación con los proyectos en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), los instrumentos de planificación y gestión como son los planes de desarrollo local-regional concertados, los proyectos nacional, regional y locales de diferentes áreas, y los planes estratégicos y operativos institucionales.
Los avances obtenidos hasta el 2014 plantean que, dadas las estructuras, los sistemas, instrumentos y recursos, el mayor ajuste debe darse en las capacidades de las personas – recursos humanos- para que sean las que dispongan de criterios y habilidades específicas que les permitan usar adecuadamente los sistemas públicos y proponer las mejoras orientadas a resultados.
Los instrumentos de programación presupuestal, el vínculo de estos programas con los proyectos de inversión, los instrumentos de gestión territorial actuales como son los Planes de Desarrollo Concertado Local/ Regional y los Planes Estratégicos Locales/ Regionales, tienen elementos centrales que les permite operar en el marco de una gestión orientada a resultados.
Dadas las características de los programas presupuestales -la directiva de programación de presupuesto 2014, las reglas del SNIP y los instrumentos de planificación amparadas en sus respectivas normas- nuestro trabajo institucional se centran en estrategias y ajustes metodológicos a instrumentos de gestión que permiten:
- Afianzar el liderazgo político de los decisores del nivel subnacional para que la planificación de las instituciones responsables se oriente en base a contenidos y metodologías que explican los cambios en los logros de aprendizaje y resultados de valor público.
- Colocar la planificación y presupuestación sectorial en función de la gestión territorial logrando que los presupuestos se elaboren usando los programas presupuestales y, además, estén en función a la demanda respetando los procesos de la administración pública específica del sector.
- Articular los tres niveles de gobierno en función de los Programas Presupuestales (PP) y los lineamientos de política nacional.
- Que las herramientas de gestión territorial (proyectos educativo local, planes concertados de salud, agendas de competitividad) que son en realidad Planes Estratégicos Locales, no solo lleguen hasta lineamientos de política (que son aún niveles estratégicos) sino que además, incluyan tareas y responsables por funciones que permita aterrizar y monitorear en corresponsabilidad de los actores.
- Vincular la planificación y asignación de inversión pública a las acciones financiadas con gasto corriente, de modo que esta última oriente la inversión complementaria en el marco del SNIP, a las acciones con financiamiento de recursos ordinarios que se orientan a resultados en el marco de los PP.
La Estrategia Solaris
Los Modelos de Gestión Concertada buscan mejorar el desempeño de la gestión de las instituciones responsables de los servicios públicos para concretar cambios positivos en la población. Tienen 3 procesos que interactúan entre sí:
1.- La Operativización de Políticas Públicas (Para qué y cómo se hace)
- Priorizan políticas orientadas a resultados concretos en la población
- Articulan políticas de los tres niveles de gobierno
- Las institucionalizan a través de procesos efectivos de gestión pública
2.- La Formación de Redes de Asocio (Quién los ejecuta)
- Articulan actores en el territorio, sinergias público-privadas
- Articulan los tres niveles de gobierno, sinergias entre actores públicos
- Fortalecen el liderazgo y corresponsabilidad de los actores
3.- La Movilización de Recursos (Con qué lo hacen)
- Orientación de recursos públicos a resultados (Gastos corrientes e inversiones)
- Busca sinergias entre los recursos públicos con los recursos privados y de la cooperación
Estrategia Operativa
La propuesta de Solaris se sustenta en el acompañamiento a través de un trabajo colaborativo (coaching) y facilitación de los procesos de articulación (brokering) que buscan lograr el desarrollo de capacidades de gestión.
Marco Instrumental
La propuesta de Solaris se sustenta en el acompañamiento a través de un trabajo colaborativo (coaching) y facilitación de los procesos de articulación (brokering) que busca lograr el desarrollo de capacidades de gestión y la movilización de recursos para aterrizar, alimentar y construir políticas públicas funcionales de desarrollo regional y nacional en el marco de la descentralización y modernización del Estado.
Coaching
Acompañamiento y asesoría técnica en la construcción de modelos de gestión concertada.
Coaching Político
Para que puedan tomar decisiones basadas en evidencias, identificar el valor público, facilitar y liderar la articulación de los actores, delegar y asumir responsabilidades.
Coaching Técnico
Capacidades para comprender y formular políticas, programas y proyectos e implementar intervenciones de probada eficacia, eficiencia y efectividad capaces de reorientar los gastos corrientes y de inversión hacia resultados.
Coaching Social
Capacidades para que la sociedad civil conozca, participe y se comprometa en los procesos prioritarios de desarrollo.
Brokering
En su rol como broker social, Solaris Perú facilita:
- La articulación entre las políticas del Estado y las prioridades regionales y locales.
- La articulación de los tres niveles de Gobierno.
- La articulación de los actores en un territorio.
- La articulación de evidencia técnica a los procesos de planificación y ejecución de acciones.
- La articulación de los niveles de planificación a los mecanismos de asignación y ejecución presupuestal.
Puno fortalece a sus productores de vacunos lecheros
El Gobierno Regional de Puno, como parte de su estrategia para potenciar sus recursos y lograr el despegue económico a niveles distritales, lanzó el proyecto “Fortalecimiento de la competitividad productiva y comercial en productores de vacunos lecheros en Tirapata, José Domingo Choquehuanca y Pucará”, que cuenta con un presupuesto total de más de seis millones de nuevos soles.
La Libertad promueve comercialización de quinua
Uno de los principales intereses del Gobierno Regional, municipios y distritos de La Libertad, dentro de su cadena de fortalecimiento de toda la región, es el mejoramiento de la comercialización de sus productos. Es por ello que en su estrategia de competitividad regional y a través del Procompite 2012 se ha priorizado la comercialización de la quinua y la capacitación de los productores de los distritos de Chugay y Curgos, que pertenecen a la provincia de Sánchez Carrión.
Gobierno Regional de La Libertad instala Consejo Regional de Competitividad
Esta mañana se instaló el Consejo Regional de Competitividad, cuyo objetivo principal es el de impulsar el desarrollo económico de la región en un marco de inclusión económica y social, así lo dio a conocer el presidente del Gobierno Regional La Libertad, Ing. José Murgia Zannier.
Este ente institucional, explicó, viene siendo impulsado por el Gobierno Regional con el asesoramiento técnico de Solaris Perú, y fue creado mediante Ordenanza Regional Nº 037-2010-GR-LL/CR, cuyos miembros de sus órganos operativos, Consejo Directivo y Secretaría Técnica, han sido designados según la Resolución Ejecutiva Regional N° 3090-2011GRLL-PRE.
